فرازهایی از کتاب « مدیریت پروژه به اندازه » ، اثر : دکتر کورتیس کوک
- تمامی ایده های بزرگ وقتی به مرحله اجرا می رسند با مقوله مهمی به نام مدیریت پروژه روبرو می شوند . مدیریت پروژه در یک سازمان و یا یک نظام ، جزء ظرفیت تحول آفرین آن سازمان یا نظام به حساب می آید .
- مدیران پروژه ی توانمند ، می دانند که موفقیت آنها در گرو توجه به مدیریت سه ضلعی زمان ، هزینه و کیفیت می باشد .
- با ظهور دوران اطلاعات ، مدیران پروژه بیش از حد به جداول و نمودارهای پیچیده سرگرم شده ، چنان که دید کلان خود را از دست داده اند ... نباید چنان در جزئیات غرق شویم که کل از یادمان برود . ( تام پیترز)
- در واقع ، مدیر پروژه نقشی بسیار مشابه یک مدیر عالی اجرایی ، با تمامی گستردگی وظایف ، در یک سازمان دارد . تفاوت اساسی ، در انقطاع زمانی امور یک پروژه در مقایسه با جریان مداوم فعالیت ها در یک سازمان است .
- در این کتاب ، نویسنده چکیده مراحل سی و نه گانه ی مدیریت پروژه را در قالب چهار گام ساده و عملی بیان داشته است . این چهار گام عبارتند از : آماده سازی ( آمایش ) ، برنامه ریزی ، کنترل و تحویل ( جمع بندی ) .
- هر کس به نوعی درگیر اجرای پروژه است .
- پژوهش های آماری مشاوران معظم و معتبر نشان می دهد کمتر از نیمی از پروژه ها به خواسته های تعیین شده می رسند . چرا ؟ پاسخ روشن است . همانطور که تام پیترز می گوید ، مدیرا ن پروژه در جزییات غرق شده اند و بیش تر اوقات خود را به شکار داده ها و ترکیب آنها در گزارش های پرحجم مدیریتی می گذرانند و کمتر به چاره جویی برای مشکلات واقعی پروژه و ایجاد ارزش افزوده می پردازند.
- ارزش حقیقی مدیریت پروژه در تبدیل کارا و پربهره هدفهای راهبردی سازمان به دستاوردهای ملموس است .
- شک نیست که اندیشه پروژه محور ، هرگاه برای مدیریت پروژه های کلان به کار گرفته شود بسی ارزشمند است . ولی در بسیاری از موارد ، بدون شناور شدن در انبوهی از کاغذ و مطلب کار ما با « مدیریت پروژه ، به اندازه » راه می افتد .
- نخستین کار مدیریت پروژه این است که تمام کارهایی را که برای رسیدن به هدف پروژه باید انجام شود ، دنبال هم ردیف کنیم .
- فازهای چهار گانه :
1. آمایش : شناسایی هدف و زمینه چینی لازم
2. برنامه ریزی : طراحی راهکارهای دست یابی به هدف
3. کنترل : نظارت بر اجرا ، مقایسه اجرا با برنامه ، اصلاح ناسازگاری ها
4. تحویل و تحول : جمع کردن کار ، ارزیابی شیوه اجرا ، پند آموزی
- نقش مدیر پروژه در حین اجرا این است که پیوسته مراقب تفاوت میان آنچه در برنامه خواسته شده و آنچه در عمل اجرا می شود باشد و اگر انحرافی دید برای جبران آن اقدام کند
- اجرای کار جزو وظایف مدیر پروژه نیست .
- فرآیند ، زنجیره ای از کارهاست که برای رسیدن به یک هدف خاص انجام می شوند . با این تعریف ، مدیریت پروژه یک فرایند است.
1. آمایش پروژه : در این فاز ، پروژه تعریف و به رسمیت شناخته می شود ؛ خواسته های آن روشن می شود ؛ و با صدور حکم ، رسماً کلید می خورد . در همین برهه است که مدیر پروژه برگزیده و اختیارات لازم ( از جمله تشکیل تیم) ، به وی داده می شود.
2. برنامه ریزی پروژه : در این فرایند کارهای لازم برای رسیدن به هدف های پروژه شناسایی ، دسته بندی و فهرست می شوند . زمان ، هزینه ، نیروی انسانی ، مواد و تجهیزات لازم برای انجام هر کار تعیین می شود . معلوم می شود برای انجام هر کار کدام اطلاعات ، مدارک و مستندات لازم است و اگر تغییری در هر یک از کارها پدید آمد چگونه باید آنرا کنترل کرد . نیز کوشیده می شود ریسک هر کاری پیش بینی گردد .
3. کنترل پروژه حین اجرا : پس از تصویب پروژه ، اجرای کارها یکی پس از دیگری آغاز می شود . در این فاز ، تمام کارهای فنی طبق برنامه اجرا می شوند و اجرای هر کدام با آنچه در برنامه خواسته شده سنجیده می شود تا اگر تغییری دیده شد ، با انجام اصلاحات لازم ، پروژه در مسیر اصلی قرار گیرد .
4. تحویل و تحول : در آخرین فاز پروژه سه کار انجام می شود :
· تحویل : یقین می شود پروژه به مشتری تحویل شده است .
· پند آموزی : یقین می شود حاصل آن همه زحمات هرز نمی رود بلکه به شکلی ساختارمند گرد آوری ، نگهداری ، پخش و بهره برداری می شود .
· سپاس گزاری : جشن پایان پروژه و بزرگ داشت تیم .
همچنین در فاز چهارم ، آخرین بازنگری ها انجام می گیرد تا یقین شود همه چیز مرتب و چیزی از قلم نیفتاده است .
- پروژه ها عموماً محکوم اند به اینکه مشخصات فنی تعیین شده را در عین تنگی وقت و تنگنای منابع ( مالی ، تجهیزاتی ، انسانی ) به جا آورند . این واقعیت چنان جا افتاده که نام ویژه مثلث پروژه بر آن نهاده شده ؛ مثلثی که یک ضلع آن مشخصات فنی ، ضلع دوم آن زمان و ضلع سوم آن منابع است .
- دستور کار پروژه در درون این مثلث محاط است . یعنی دستور کار است که اندازه اضلاع مثلث ( مشخصات فنی ، زمان و هزینه ) را رقم می زند .
- مؤسسه مدیریت پروژه آمریکا ( PMI) مدیریت پروژه را چنین تعریف می کند : کاربری دانش ، مهارت ، ابزار و فنون در اجرای کارهای لازم برای رسیدن به خواسته های پروژه .
- بیشتر مدیران موفق پروژه ها ، این تعریف را ساده می کنند به : « کار در قالب زمان ، بودجه و مشخصات تعیین شده ! »
- بیش تر بنگاه ها امروزه در یک بازار رقابتی کار می کنند که پیوسته نیازمند شتاب ، نظم و کیفیت است و گرنه امید چندانی به ماندگاری نمی توانند داشته باشند چه رسد به اینکه سهمی از بازار را در کمند آورند . کاربرد شیوه مدیریت پروژه در اجرای کارهای غیر انتفاعی نیز موجب نظم بیشتر ، دردسر کمتر و سرعت و کیفیت بالاتر می شود . افزون بر این ها دلایل مستند و مشخصی وجود دارد که در اینجا به آنها اشاره می کنیم :
§ دلیل 1- در سرتاسر کار ، تنها یک نفر پاسخگو و کانون تماس است :
تا مدیر پروژه اختیاراتی سازگار با مسئولیت ها و تعهداتش نداشته باشد ، مدیریت پروژه معنا ندارد . اختیار ، پاسخگوئی و مسئولیت سه مفهوم مهم هستند . لذا در اینجا به آنها اشاره می کنیم .
اختیار ، مجوز برقراری درجه ای از نظم است .
پاسخگوئی ، یعنی مدیر پروژه باید با مدارک آشکار نشان دهد پروژه به سوی هدف های تعیین شده در حال پیشرفت است .
مسئولیت ، یعنی التزام به اجرا ، با اختیار یا بی اختیار ، با رهنمود از بالا یا بدون آن ؛ یعنی تکلیف اخلاقی به انجام کار درست . همین است که علمای مدیریت می گویند : مسئولیت ، پذیرفتنی است نه واگذار کردنی ، چون یک تعهد درونی است .
§ دلیل 2- نیاز و انتظار مشتری ، محور قرار می گیرد.
اگر به مدیر اختیاراتی فراخور پروژه داده شود ، قدرت پیدا می کند برای درک و برآوردن نیازها و خواسته های مشتری و جلب خشنودی آنان ، در درازنای دوره عمر پروژه پیوسته از نزدیک با ایشان در ارتباط باشد . هدف های پروژه نیز چیزی جز برآوردن خواسته های مشتری در کوتاه ترین زمان ، با کم ترین هزینه و بالاترین کیفیت نیست.
§ دلیل 3- بازده زمانی ، مالی ، کیفی عملیات بهتر می شود .
وقتی کسی مکلف باشد پروژه ای را در چارچوب زمان ، هزینه و کیفیت معین به پایان برساند ، بمیرد هم انجامش می دهد ! ( وگرنه پیشرفتی که نخواهد داشت هیچ ، شاید شغل خویش را نیز از دست بدهد . )
§ دلیل 4- استقرار فرایند یک پارچه در سازمان ، نتایج مفید می آورد .
هر کسی که با جنبش های مدیریت کیفیت آشنا باشد می تواند گواهی دهد با کاربرد یک فرایند خوب و ساختارمند برای چاره یک مشکل ، جلوی ریخت و پاش گرفته می شود و کارایی بالا می رود .
§ دلیل 5- دستور کار پروژه و کنترل تغییرات آن ، محور واقع می شود .
یک ستون مهم مدیریت پروژه این است که هدف ها و دستور کار آن پیشاپیش تعریف می شود و کسی هم تا مجاز نباشد نمی تواند تغییری در آنها بدهد . این عملاً مانع لغزش دستور کار ( تغییرات مهار گسیخته پروژه ) می شود .
§ دلیل 6- با مدیریت ریسک ، بحران مهار می شود .
منظور از ریسک هر عاملی است که پروژه را از مسیر اصلی منحرف کند . در فاز برنامه ریزی ، تیم پروژه پیوسته می کوشد تا با هم اندیشی ، پیشامدهای مهم را شناسایی و پیش از وقوع علاج کند .
§ دلیل 7- موجب نیرو گرفتن و تقویت روحیه می شود .
چالش های بزرگ ، موجب پدید آمدن تیم می شود . پروژه همیشه دارای هدفهای مشخص و اندازه پذیر است و هر کس نقش خود را در رسیدن به آن هدف ها می داند .
§ دلیل 8- رشد و عملکرد مالی بهتر سازمان را در پی دارد .
عمل کرد مالی سازمان به این دلیل بهتر می شود که تیم های پروژه ، هم مؤثرتر کار می کنند ( کار را به سرانجام می رسانند ) ، و هم کاراتر ( با صرف منابع کمتر کار را به سر انجام میرسانند ) . از این گذشته ، مدیریت خوب پروژه ، مشتری را خشنودتر می کند که این هم به شکار سهم بزرگ تری از بازار و درآمد بیش تر می انجامد . خشنودی بیش تر مشتری همراه با عملکرد کاراتر ، سود بیش تری برای سازمان می آورد .
- فرایند مدیریت پروژه ارزش افزوده می آورد ، به شرط آنکه به اندازه به کار گرفته شود ، نه کمتر ، نه بیشتر . خردمندانه این است که با میزان اندکی آغاز ، و با کنترل ادامه پیدا کند تا رفته رفته میزان کاربری آن در بنگاه افزایش یابد ، نه اینکه ا ز همان آغاز کار ، بهترین بچه های بنگاه را در انبوه مدارک و مستندات غرق کنیم .
- آمایش پروژه یعنی زمینه چینی برای آغاز رسمی آن. مدیر پروژه باید یقین کند تمام اطلاعات لازم برای راه انداختن کار را در دست دارد . فشرده این اطلاعات در مدرکی به نام حکم ( منشور ) پروژه که تنها دستاورد این فاز پروژه است گرد می آید .
- نخست باید از خود بپرسیم کاری که در پیش داریم واقعاً پروژه است ؟
آیا آغاز و پایان کار روشن است ؟
آیا هدفی روشن و اندازه پذیر برای آن تعریف شده است ؟
آیا مشکلی است یگانه که چاره ویژه خود را می طلبد ؟
آیا نیاز به واکنش سریع دارد ؟
آیا نیاز به هماهنگی میان سازمان ها و منابع گوناگون هست؟
اگر پاسخ این پرسش ها مثبت است با یک پروژه روبه رو هستیم و فرایند مدیریت پروژه می تواند به کار آید . در غیر اینصورت کار شما عادی و روزمره است و با رجوع به راهکارها و شیوه های موجود در سازمان خود می توانید به انجام آن دست یازید .
- کلید زدن پروژه : در این گام ، افراد کلیدی و وظایف و مسئولیت آنان باید معلوم شود . از خود بپرسید :
· آیا همه کارها را خودم انجام می دهم یا با کمک دیگران ؟
· آیا اختیار دارم کمک بخواهم ؟
· چه کسانی در تیم خواهند بود ؟ با کدام جدول زما نی ؟
· دستاورد نهایی پروژه به چه کسی باید تحویل شود ؟
· خواسته های پروژه را چه کسی مشخص خواهد کرد ؟
· پرداخت هزینه ها با کیست ؟
- مجری پروژه : معمولاً کسی است که منابع لازم را برای اجرای پروژه فراهم می آورد و یا بودجه آن را تأمین می کند . تصویب پروژه و کسب اطمینان از وجود هماهنگی و پیوند لازم میان پروژه و مدیران ارشد ، با مجری است . با ورود مدیر پروژه ، مجری نیز باید مشخص شده و در واقع مدیر پروژه را منصوب کرده باشد .
به مدیر پروژه سفارش می کنیم : تا متولی پروژه معلوم نشده قدم از قدم برندارد . شاید این پند شگفت بنماید ؛ اما یادتان باشد مدیر پروژه اگر قاطع نباشد موفق نمی شود . از انجام کار درست نهراسید !
- مدیر پروژه : مجری پروژه مدیری برای پروژه بر می گزیند که تجربه ، توان ، دانش و مهارت لازم برای اجرای پروژه را داشته باشد . افراد پروژه های موفق ، دارای ویژگی های زیر هستند :
· تعهد نسبت به پروژه و تیم
· مهارت در برقراری ارتباط با دیگران
· توجه به مشتری
· توانایی در تصمیم گیری
· چاره جویی برای مشکلات
· توانایی در کوتاه کردن اختلافات
· نیرو بخشیدن ، متقاعد ساختن و نفوذ در دیگران
· توانایی در به دست گرفتن سر رشته کارها
· توانایی در نشان دادن نرمش
· توانایی رهبری ( برانگیختن افراد به انجام داوطلبانه کارهای مورد نظر مدیر ) که در ویژگی هایی از قبیل درستی ، پای بندی به اصول و همدلی بازتاب می یابد .
افزون بر این ویژگی ها ، مدیر پروژه باید به اندازه کافی اختیار داشته باشد تا بتواند پروژه را پیش ببرد .
- هموندان پروژه : همین که مدیر پروژه منصوب شد ، نخستین کار وی شناسایی تمام هموندان پروژه است . هر کس به نوعی از پروژه اثر بپذیرد یا بر آن اثر بگذارد هموند پروژه است . داشتن فهرستی از هموندان انواع پروژه و مکاتبه به هنگام با آنها ، بسیاری از رخداد ها را پیش از وقوع ، چاره می کند .
- حتی در پروژه های کوچک نیز مدیر پروژه باید پرونده پروژه درست کند . کلیه مدارک و مکاتبات مهم فازهای گوناگون پروژه باید با نظم در پرونده پروژه نگاه داری شود . فهرست مدارکی که در پرونده پروژه نگاه داری می شود به قرار زیر است :
§ حکم ( منشور ) پروژه
§ مدارک جلسه کلید زنی و جلسات دیگر
§ برنامه پروژه
o فهرست ریز کارها و جدول زمانی اجرای آنها
o بودجه پروژه
o برنامه عرضه و تقاضا برای منابع پروژه
o برنامه ارتباطات پروژه
o برنامه کنترل تغییرات پروژه
o برنامه مدیریت ریسک های پروژه
§ گزارش های وضعیت و پیشرفت پروژه
§ درخواست / تأیید تغییرات
§ پندهای آموخته شده
§ فهرست کارهای مربوط به تحویل و تحول
- مدیر پروژه همواره باید این پنج پرسش را پاسخ دهد :
1. کدام کار ؟ چه کالا یا خدماتی باید تولید شود ؟ دستاوردها کدامند ؟
2. برای که ؟ چه کسی خواستار این کالاها یا خدمات است ؟
3. چرا ؟ کدام مشکلات را چاره ، یا کدام فرصت را شکار می کنیم ؟
4. آیا من پاسخگوی پیروزی یا شکست پروژه ام ؟ اگر نه ، کیانند ؟
5. اختیارات من کدامند ؟ اگر اختیارات با من نیست ، با کیست ؟ چرا من اختیار ندارم ؟ چگونه می توانم این مشکل را چاره کنم ؟
تا پاسخ این پنج پرسش روشن نباشد نباید ادامه داد .
- مدیر پروژه مسئول موفقیت کلان پروژه است و باید اختیار رهبری تیم را داشته باشد تا بتواند پروژه را در مسیر اصلی هدایت کند .
- هرگز تا از داشتن اختیار لازم یقین نکنم قدم از قدم بر نخواهم داشت . پیش از آغاز پروژه مطمئن می شوم یکایک اعضای تیم ، وظایف ، مسئولیت ها و اختیارات نسبی خود را خوب می شناسند .
- بهترین راه حل پیشگیری از سوء تفاهم های بعدی ، تهیه یک حکم پروژه شفاف در مرحله کلید زنی در فاز یک پروژه ( آمایش ) است .
- صادر کننده « رسمی » حکم ، مجری پروژه است اما معمولاً مدیر پروژه متن آن را تهیه و آماده امضا می کند .
- عناصر اصلی حکم پروژه :
1- نام پروژه 2- مجری پروژه 3- مدیر پروژه 4- مشتری 5- هموندان
6- مسئولیت هموندان 7- هدف های بنگاه : انگیزه اصلی اجرای آن چیست ؟ 8- هدف های پروژه : هدف پروژه باید 5 ویژگی داشته باشد :
o مشخص باشد .
o اندازه پذیر باشد .
o پذیرفته باشد .
o منطقی باشد .
o آغاز و پایان داشته باشد .
9- دستاوردها 10- سررسید : اگر تاریخ پایان پروژه معلوم است آنرا قید کنید .
11- بودجه 12- مفروضات
13- ارتباط با هدفهای استراتژیک و سایر پروژه ها / عملیات : هر پروژه ای باید به هدفهای استراتژیک دست کم یکی از واحدهای سازمان مربوط باشد .
- تنفیذ حکم : پس از آنکه حکم پروژه تکمیل شد و مجری پروژه درباره آن با هموندان کلیدی پروژه گفت و گو و هم اندیشی کرد ، زمان تنفیذ آن فرا می رسد .
- در برنامه ریزی ، مهمترین اصل ، سادگی است ؛ یعنی بسته به اندازه پروژه ، تا جایی که به هدف های آن آسیبی وارد نشود ، باید کار را ساده گرفت .
- پروژه چه کوچک باشد ، چه کلان ، برنامه آن باید دارای نکات زیر باشد :
· تعریف فشرده پروژه
· فهرست رده بندی کارها ( WBS)
· تخصیص منابع انسانی
· جدول زمانی
· بودجه
· ارزیابی ریسک
· ارتباطات
· فرایند کنترل تغییرات
- مهمترین درون داد فرایند برنامه ریزی ، اطلاعات مندرج در حکم ( منشور ) پروژه است .
- تیم پروژه کارهای لازم برای دسترسی به هدف ها را در قالب چندین « بسته » ، گروه بندی و دنبال هم ردیف می کند که همان فهرست رده بندی کارها یا WBS است .
- با پایان گرفتن کار تدوین برنامه ، مجری آن را تأیید ، امضا و اجرای آن را از طریق مدیر پروژه به تیم ابلاغ می کند .
- مهمترین دستاورد این فاز ، برنامه پروژه است که در آن ، به تفصیل به پرسش های زیر پاسخ داده شده است :
· چه کارهایی باید انجام شود ؟ ( فهرست رده بندی کارها )
· کارها در کدام بازه زمانی انجام می شوند ؟ ( جدول زمانی پروژه)
· انجام این کارها چقدر هزینه دارد ؟ ( بودجه بندی )
· این کارها را چه کسانی انجام می دهند ؟ ( تخصیص منابع انسانی )
· اگر در حین اجرا ، تغییراتی پدید آمد چه باید کرد ؟
- در غرب ، ما همیشه در شتابیم . لذا برای برنامه ریزی وقت کمی مي گذاریم . در عوض ، در دوره عمر پروژه وقت زیادی صرف علاج وقایعی می کنیم که پیش از وقوع فکرش را نکرده ایم .
- با یک حساب سرانگشتی ، تیم پروژه دست کم 5% از دوره عمر پروژه را باید به برنامه ریزی بگذراند .
- مهمترین ستون پروژه ، تیم آن است . تیم است که برای پروژه برنامه می سازد ، برنامه را به اجرا می گذارد ، و سازگاری این دو را کنترل می کند . مدیر پروژه مسئول گرد آوری یک تیم کاردان ، پرانگیزه ، همگرا و کاری ، برای پیش بردن پروژه طبق برنامه است .
- نکات مهم و لازم :
· بر پایه ماهیت پروژه ، افراد کلیدی لازم را شناسایی کنید .
· تعهد قلبی آنان را بدست آورید .
· وظایف هر عضو و تعهدات وی راروشن کنید .
· یقین کنید تیم ابزار و تجهیزات لازم را در اختیار دارد .
· جلسه بگذارید و تیم را یکپارچه کنید . انگیزه بیافرینید . کلاه یا تی شرت یا لیوان هایی را که از پیش تهیه کرده اید ، پخش کنید !
- مهارت رهبری شاید مهمترین ارزش افزوده مدیر پروژه باشد .
- پیش از دست زدن به اجرای پروژه باید خوب بیندیشید و مسأله را بفهمید .
- یقین کنید پروژه را عوضی نگرفته اید !
- اکنون وقت آن است که مدیر نفس عمیقی بکشد ، یک نگاه دقیق و فراگیر به هدفهای کلان
و تنگناها بیفکند و نگاهی دقیق تر به دور وبرش ، تا ببیند کی به درد چه کاری می خورد .
- پس از شناسایی و نصب افراد تیم پروژه ، نوبت « کلید زنی » است .
- این سه پند را در گوش بگیرید :
1. نشست را سر وقت آغاز کنید .
2. برابر دستور جلسه ، هدف های نشست را یکایک دنبال کنید.
3. نشست را سر وقت به پایان ببرید .
- در پروژه هر کاری باید سروقت آغاز شود و سر موعد پایان پذیرد و به هدف هایش نیز برسد .
- مدیر پروژه باید در نشست کلید زنی ، فضایی چالش آور و آکنده از روحیه همکاری پدید آورد .
- در کمتر مورد مانند همایش کلید زنی ، افراد کلیدی پروژه دور هم هستند . برای این نشست دستور جلسه ای تهیه و آن را مو به مو اجرا کنید .
- رده بندی کارها ( WBS) : این اصطلاح در پروژه فراوان به کار می رود و منظور از آن ، فهرست کارهای ریز و درشتی است که اگر به طور منظم و با رعایت وابستگی ها و پیوستگی ها انجام شوند ، هدفهای پروژه به دست می آید .
- اگر فراموش کنید بخشی از کارهای مهم پروژه را در رده بندی بگنجانید ، جدول زمانی و بودجه بندی نادرست در می آید .
- در برنامه ریزی تفصیلی ، مهم ترین کار پس از رده بندی ، تعیین کارهای ریزتر است .
- به طور کلی ، هر پروژه ای شامل مراحل طراحی ، ساخت ، آزمایش ، پیاده سازی و گذار به بهره برداری است .
- اگر در کارها خیلی ریز شوید بایدبا ذره بین مدیریت کنید که این هم چیزی جز هرز رفتن وقت و نیرو نیست . اگر بسته های کار را خیلی بزرگ بگیرید ، بیم آن می رود کاری کوچک اما پر اثر ، در لابه لای کارها از چشم دور بماند و بعدها که کشف شد اجرای پروژه را با دیرکرد و مشکلات دیگر روبه رو سازد .
- کلید معما در داوری کارشناسانه است .
- نخستین و مهمترین وظیفه مدیر پروژه ، تشکیل تیم پروژه است .
- هر چه زودتر معلوم کنید هر کاری را به چه کسی واگذار خواهید کرد . برای این کار به نکات زیر توجه نمایید :
§ برای پیروزی پروژه هر کس چه کاری باید انجام دهد ؟
§ چه کسی در دسترس است ؟
§ اگر افراد لازم در دسترس نبودند چه باید بکنیم ؟
§ کمبود نفر موجب دیرکرد پروژه می شود یا گران شدن آن ؟ یا کاهش کیفیت ؟ یا ترکیبی از اینها ؟
- هنگامی که نفرات لازم برای هر کاری مشخص شد ، نام آنها را در رده بندی جدولی کارها وارد کنید . اگر به جای فرد ، کار توسط یک پیمانکار یا مشاور انجام می شود ، نام بنگاه مربوطه را بنویسید .
- جدول زمانی پروژه ، جان برنامه پروژه است .
- مدیر پروژه مسئول است به کمک تیم پروژه یک جدول زمان بندی واقعی تهیه کند . این کار در شش گام انجام می شود :
1- تهیه جدول رده بندی کارها تا آخرین رده قابل اجرا .
2- واگذاری هر یک از کارها به منابع انسانی پروژه .
3- وابستگی بین کارها را روشن کنید . به سخن دیگر ، معلوم کنید هر کاری در چه زمانی می تواند ، و در چه زمانی باید آغاز شود .
4- با مشورت کارشناسان تیم ، وبا در نظر گرفتن آنچه در بند 2 گفته شد ، سررسید هر یک از کارها را معلوم کنید .
5- زمان سررسید هر یک از کارها را به جدول رده بندی کارها اضافه کنید .
6- جدول زمان بندی کلی پروژه را تدوین کنید .
- مدیر موفق کسی است که در هر لحظه می داند پروژه اش ( در سنجش با برنامه ) چه وضعی دارد . این سنجش هنگامی آسان می شود که از سه دیدگاه به جدول زمانی پروژه بنگریم :
الف - تقویم
ب- نمودار گانت
ج - نمودار شبکه
- تقویم پروژه : یک شیوه آسان و در عین حال مؤثر برای دنبال کردن ردپای پروژه ، به کار گرفتن تقویم هایی است که نوعی از آن در رایانه همه یافت می شود .
- نمودار گانت : ابزار دیگری که برای رد گیری عملیات ، بسیار به کار می رود نمودار گانت است . اما هنگامی می توان از این ابزار بهره کامل گرفت که در چارچوب نرم افزارهای کنترل پروژه به کار آید .
- نمودار شبکه : در این روش ، پیوند منطقی میان کارها ( بدون قیاس زمان ) نشان داده می شود . برتری این شیوه نسبت به تقویم این ا ست که مسیر بحرانی پروژه را نشان می دهند مسیر بحرانی ، سلسله کارهایی است که یکی پس از دیگری ( بدون شناوری ) باید انجام شوند تا پروژه به هنگام تمام شود . به سخن دیگر ، هر دیرکردی در هر یک از کارهایی که روی مسیر بحرانی قرار دارند ، موجب دیرکرد کل پروژه به همان میزان می شود.
- نگهداری نمودار شبکه بدون بهره بردن از نرم افزارهای مدیریت پروژه دشوار است .
- مثلی است در مدیریت پروژه که می گوید : وقتی کاری نشدنی است ، حتی پس از موافقت شما نیز همچنان نشدنی باقی خواهد ماند .
- رویکرد « ما می توانیم » در بسیاری از موارد یک سرمایه است ما اگر حواسمان نباشد شاید ما را به دردسر اندازد .
- ریسک های پروژه و شیوه های کنترل آن باید به شکل مستند در برنامه پروژه بیاید . مدیر پروژه همواره باید این پرسش ساده را با خود در میان بگذارد : « چه بلاهایی ممکن است سر پروژه بیاید ؟» در تدوین برنامه ، دست کم به نکات زیر توجه کنید :
1. آیا خواسته های مشتری به خوبی فهم و مستند شده است ؟
2. تخمین زمان و هزینه ، کلی است یا تفصیلی؟
3. تا چه حد بیم تغییر دستور کار پروژه می رود ؟
4. کارشناسان پروژه ، پیوسته در خدمت پروژه اند یا پاره وقت ؟
5. ممکن است نفرات کلیدی پروژه را جای دیگری مأمور کنند ؟
6. امکان دارد سررسید پروژه با تصمیم کسی عوض شود ؟
7. آیا مشتری در رسیدن به سنگ نشانه ها همکاری خواهد کرد؟
8. ممکن است با مشکلات فنی رو به رو شوید ؟
9. آیا اثرات بسنده کردن به یک برآورد تنها ( محتمل ترین ) و همگرایی مسیر را بر پروژه ارزیای کرده اید ؟
- در هر فضایی ریسک ممکن است معنای خاصی داشته باشد ؛ اما در فضای مدیریت پروژه ، منظور ما از ریسک هر رویدادی است که به نوعی بر هدف های پروژه اثر بگذارد .
- وقتی بیم وقوع بدآیندی کم ، و آسیب آن نیز کم باشد ، می توانیم آن را در گروه ریسک کم دسته بندی کنیم . هرگاه بیم وقوع بدآیندی زیاد باشد و در صورت وقوع نیز آسیب زیادی برساند ، آن را در گروه « ریسک بالا» می گنجانیم . حالت بینابین را نیز « ریسک متوسط » قلمداد می کنیم .
- هر ریسکی را به چهار شیوه می توان کنترل کرد :
1- پرهیز: یک راه برای دچار نشدن به پیامدهای منفی بدآیند های پروژه ، خودداری از اجرای پروژه است .
2- پذیرش : گزینه بعدی این است که برای کاهش بیم وقوع یا آسیب بدآیند ، هیچ کاری نکنیم (شیوه کسانی که فکر می کنند بخت همیشه با آنان یار است !) جز در مورد ریسک های کم یا شاید متوسط ، ( بسته به اوضاع ) ، پذیرش ، گزینه خرمندانه ای نیست .
3- کاهش : این گزینه به معنای برداشتن گامهایی برای کاهش بیم وقوع بدآیند ، یا کاهش آسیب های آن در صورت وقوع ،( یا هر دو اقدام) است .
4- واگذاری : گاه می توان انجام کاری را که با بیم وقوع بدآیند همراه است ( در برابر پرداخت هزینه آن ) به دیگری واگذار کرد .
- در برنامه هر پروژه ای ، لازم است درباره شیوه ارتباط اعضای تیم در حین اجرای پروژه و نیز چارچوب گزارش ها و آگاه ساختن هموندان از عملکرد و پیشرفت پروژه ، توضیحات لازم داده شود .
- برقراری ارتباط در فضای پروژه آسان نیست . با افزایش شمار اعضای تیم ، شمار خطوط ارتباطی به طور نمایی زیاد می شود . وقتی تیم دو نفره باشد تنها یک مسیر ارتباطی بین آنها هست . اگر بشوند سه نفر ، در سه مسیر باید اطلاعت بده بستان شود . اگر بشوند پنج نفر ، از ده مسیر و اگر بشنون صد نفر ، اطلاعات پروژه باید در 4950 مسیر در رفت و آمد باشد ! بدین ترتیب مدیر پروژه چاره ای ندارد جز اینکه هر چه زودتر شیوه مناسبی برای بده بستان اطلاعات در میان اعضای پروژه تدوین کند . در برنامه ارتباطات باید دست کم به پرسش های زیر پاسخ داده شود :
· چه کسانی به اطلاعات نیاز دارند ؟ و چرا ؟
· چه چیزهایی را باید بدانند ؟
· در چه زمانی باید اطلاعات به آنان رسانده شود ؟
· اطلاعات با چه ساختاری باید در اختیار آنان قرار گیرد ؟
· اعضای تیم هراز چند گاه باید برای بررسی وضع ، مشکلات ، پیشرفت و سایر جنبه های پروژه جلسه کنند ؟
- بد نیست به چند نکته درباره ارتباطات بهتر اشاره کنیم :
· پیوسته با اعضای تیم ، مجری و مشتری در ارتباط باشید .
· راه کارها ، برنامه ها و ایده های خود را با آنان در میان بگذارید .
· اگر قرار است تغییری پدید آید ، تأیید آنها را بگیرید .
· تأیید آنها را درباره دستاوردهای نهایی بگیرید .
· با عضای تیم « گفتمان دایم » داشته باشید .
- یکی ازمهمترین ستون های مدیریت پروژه ، مدیریت تغییراتی است که در حین اجرای آن پیش می آید . لغزش دستور کار ( گسترش مهار گسیخته کارهای پروژه ) می تواند موجب افزایش هزینه و زمان پروژه شود .
- فرآیند کنترل تغییرات دست کم باید نکات زیر را دربر داشته باشد :
1- هر تغییری باید رسماً در برگه درخواست تغییر پروژه ثبت و برای مدیر پروژه فرستاده شود .
2- تمام تغییرات باید در سندی فهرست شوند .
3- تیم پروژه آثار هر یک از تغییرات را بر زمان ، هزینه و مشخصات فنی پروژه ارزیابی کند .
4- آثار تغییرات با درخواست کننده به بحث گذاشته شود. ( گاه پس از این بحث ، درخواست پس گرفته می شود . )
5- تغییر خواسته شده ، با مجری ومشتری در میان گذاشته شود .
6- تغییر خواسته شده چه تأیید شود چه نشود ، در خواست کننده را باید از نتیجه آگاه کرد . (پیش از آغاز پروژه ، تعیین کنید چه کسانی حق تأیید تغییرات را دارند . )
7- هموندان پروژه را نیز باید از تغییرات خواسته شده آگاه ساخت .
8- تغییرات باید در برنامه و فهرست دستاوردها بازتاب یابد .
- بدون یک برنامه پایه مصوب ، کنترل عینی جنبه های فنی ، زمانی ، مالی پروژه اگر غیر ممکن نباشد ، بسی دشوار خواهد بود .
- تصویب برنامه پروژه ، نقطه آغاز اجرا و کنترل آن است .
- کارهای فاز کنترل : در این فاز ، تیم پروژه کارها را از روی برنامه پایه اجرا می کند . تیم می کوشد با دنبال کردن فهرست رده بندی کارها (WBS) ، جدول زمانی و سایر مفاد برنامه پروژه ، به سنگ نشانه ها و هدفهای پروژه برسد . مدیر پروژه نیز درگیر کنترل موارد انحراف از برنامه یا تغییرات پروژه است .
- تمام فرایندهای برنامه ریزی ، اجرا و کنترل تنها به خاطر یک هدف طراحی ودنبال می شوند: رسیدن به خواسته های مندرج در حکم ( منشور) پروژه . دلیل اصلی تعریف پروژه ، تعیین مدیر و تشکیل تیم ، رسیدن به خواسته های پروژه است .
- پیداست مدیر نمی تواند در جزییات کارهای فنی پروژه وارد شود . بسیاری از نظریه پردازان وکارشناسان بزرگ مدیریت پروژه تأکید دارند ، لازم نیست مدیر پروژه در فناوری موضوع پروژه کارشناس باشد ، اما در پروژه های کوچک داشتن تخصص فنی واجب است .
- در پروژه های کلان ، کوشش مدیر برای درگیر شدن در جنبه های فنی پروژه شاید خطا باشد به سخن ساده ، اگر مدیر پروژه نیز سرگرم چیدن جنس در قفسه های گوشه دور فروشگاه شود ، پس چه کسی هوای دخل را داشته باشد ؟
- جلسه باشد یا نباشد ؟
· برای چاره مشکلات یگانه ، دیدار تک به تک داشته باشید.
· برای چاره مشکلات فراگیر ، تیم را فرا بخوانید .
- گذشته از عملکرد فنی ، مدیر سه شاخص کلیدی برای کنترل پروژه دارد . یکی انحراف زمانی پروژه از برنامه ، دیگر انحراف هزینه پروژه از برنامه ، و سومی انحراف منابع (انسانی ) پروژه از برنامه . اگر نگاهتان از نزدیک به این سه شاخص باشد ، نبض پروژه در دستتان خواهد بود .
- اگر مهم ترین اولویت پروژه سررسید آن است ، چاره مشکل در کاستن از دستور کار ا ست در بسیاری از اوقات ، بخش حذف شده از دستور کار ، شالوده پروژه بعدی می شود که در جهت گسترش پروژه موجود تعریف می شود .
- هر پروژه ای خواه ناخواه دچار تغییر در زمان ، هزینه ، مشخصات فنی یا جنبه های دیگر خواهد شد . این موضوع کژی به شمار نمی رود . دشواری هنگامی پدید می آید که تغییرات یاد شده به درستی و پیگیرانه کنترل نشود .
- برای کاهش لغزش پروژه ، این کارها لازم است :
1- تهیه و عرضه در خواست تغییر
2- فهرست کردن درخواست
3- برآورد آثار تغییر بر برنامه پروژه
4- تأیید یا رد توسط مجری
5- اصلاح مدارک در صورت تأیید و آگاه سازی تیم
- پیروی از یک فرایند پاکیزه و کامل کنترل تغییرات ، کمک می کند به این که هر تغییری شناسایی ، مستند و به درستی پردازش شود . بدین ترتیب یقین می شود مدارک پروژه روزآمد شده ، زمان و بودجه اصلاح شده و دستاوردهای پروژه خواسته های مشتری را برآورده می سازد . باور کنید بدون کنترل تغییرات ، آشفتگی چیره می شود و پروژه در معرض شکست قرار می گیرد یا دست کم گران تر و دیرتر از برنامه تمام می شود .
- فرق بین ریسک و رویداد چیست ؟ ریسک بدآیندی است که ممکن است به پروژه آسیب برساند .
- مدیری که نرمش دارد و انفعالی عمل نمی کند ، در چالش با ریسک ها و رویدادها کامیاب تر است .
- پیوسته تیم را در مدیریت ریسک ها و رویدادها مداخله دهید .
- کار کردن در پروژه ، افزون بر دانش فنی افراد ، بر جنبه های دیگر شخصی وحرفه ای آنان اثر جدی دارد و بسی خردمندانه است که در این باره با آنان گفت وگو شود . هرگاه هدف های شخصی و حرفه ای افراد با هدفهای پروژه همسو شود ، کار مدیر پروژه آسان خواهد بود و اگر بین این هدفها گسیختگی باشد ، نمی توان انتظار داشت افراد از دل و جان با پروژه همکاری کنند .
- پروژه چه کوچک باشد چه کلان ، و افراد تیم چه تمام وقت باشند و چه پاره وقت ، مدیریت تیم یکی از کارهای حساس مدیر پروژه است .
- مدیریت تیم نیازمند مهارت هایی چون رهبری ، انگیزش ، تیم سازی ، حل اختلاف ، تصمیم گیری و ارتباط پیوسته با افراد است . رهبری یعنی کاری کنیم که افراد داوطلب انجام کارهایی شوند که ما اراده کرده ایم انجام شود .
- یکی از وظایف نه چندان دلپذیر اما بسیار خوب مهم مدیر پروژه ، حل اختلاف است .
- به پنج راه می توان اختلاف را مدیریت کرد که هر یک از آنها در وضع خاص مؤثر می افتد. این پنج راه عبارتند از :
§ هماوردی
§ تسلیم
§ پرهیز
§ مدارا
§ همسازی
- هماوردی : رفتار سرسختانه و پافشاری مدیر برای پیش بردن نظر خودش در برابر تیمی که ( شاید به دلیل ناآگاهی از موضوع) چندان همراه نیست ، به منزله درگیر شدن در یک بازی « برد – باخت » است . این رویکرد هنگامی مفید است که وقت تنگ باشد مانند زمان بحران ، یا پیشامد یک بلای طبیعی ، یا جنگ . تا جایی که تیم موقعیت را درک کند و این شیوه را قبول داشته باشد ، مدیر پروژه مشکلی در این رویکرد نخواهد داشت .
- تسلیم : نقطه مقابل هماوردی ، تسلیم است . این زمانی است که مدیر بدون نشان دادن هیچگونه سرسختی ، با نظر طرف مخالف موافقت می کند . ا ین رفتار فراخور هنگامی است که طرف مخالف کارشناس است و نظر بهتری دارد و در عین حال ، وقتی موضوع از نظر مدیر پروژه اهمیت چندانی نداشته باشد ، تسلیم شدن در برابر نظر افراد از نظر آیین مدیریت شایسته است . می گویند : « برای اینکه برنده جنگ باشید لازم نیست در یکایک درگیریها پیروز شوید . »
- پرهیز: یعنی هردو طرف سپر بیندازند . این شیوه به عنوان یک استراتژی دراز مدت کارساز نیست . به عنوان یک چاره کوتاه مدت سودمند است . بویژهآنگاه که جوشش احساسات فضا را پر کرده باشد . هر لحظه حس کردید دوست دارید گریبان طرف مقابل را بگیرید ، وقت آن است که کنار بایستید و بگذارید آرامش برقرار شود تا سر صبر ، با نگاه متفاوت ، به آن بپردازید .
- مدارا : در این رویکرد که « چاره جویی » هم نامیده شده ، هر دو طرف خواسته های خود را راست و پوست کنده بیان می دارند و برای پیش بردن آنها به گفتگو می پردازند . در پروژه های کوچک می توان به این روال کار کرد . اما تجربه خودم نشان می دهد در پروژه های بزرگ تا مدیر به اصول گرایی طرف مقابل یقین نداشته باشد ، درست نیست هر چه را در مغزش می گذرد آشکار کند .
- همسازی : به جهان واقعی خوش آمدید ! مؤثرترین راه برای گشودن گره بیشترین اختلافات ، گفتمان و پیروی از فرایند بده بستان است . در این فرایند ، هر دو طرف نتیجه می گیرند به خواسته خود رسیده اند و از تصمیم مشترک پشتیبانی می کنند .
- منشور تیم نام دیگری است برای آیین نامه ای که تیم در هر نشست برای بررسی هر موضوعی ، از آن پیروی خواهد کرد . نکات زیر را می توان در منشور تیم گنجاند :
· اخلاق
· حل اختلافات و رسیدن به تصمیم
· چه کسی می تواند جلسه بگذارد ؟
- اگر رسماً هم منشور درست نمی کنید ، خردمندانه است که دست کم آن را با اعضا در میان بگذارید تا از خشم و اختلاف ، که دشمن پروژه است ، پیشگیری شود .
- ارج گذاری به درخشش ها : مدیر پروژه مسئول است یقین کند عملکرد درخشان به چشم می آید و اعضای تیم برای کارهای خوب خود پاداش می بینند .
- برای نگاه داشتن مشتری در کانون توجه ، شیوه های گوناگونی وجود دارد :
· مشتری را بشناسید و با او رابطه خوب برقرار کنید .
· گفتمان پیوسته با مشتری داشته باشید .
· از رابطه با مشتری بهره ببرید .
- گرفتن تأیید از مشتری : امضای مشتری پای مدارک تحویل ، از چشم بسیاری از هموندان به منزله زنگ پایان پروژه است . امضای سند تحویل ، دستاوردی بزرگ به شمار می آید . بدون این امضا کسی مزد نمی گیرد !
- برای اینکه یقین کنید به همه تعهدات خود عمل کرده اید ، کلیه مدارک را اعم از مشخصات فنی ، فهرست دستاوردها ، مدارک قراردادی ، سوابق تغییرات و مانند اینها را بازنگری کنید
- فاز تحویل و تحول ، آخرین مرحله دوره عمر پروژه است . هر گاه مدیر پروژه دریابد به تمام هدف های پروژه رسیده و مشتری نیز دستاوردها را پذیرفته و مدراک تحویل را امضا کرده گفته می شود پروژه پایان گرفته است .
- یکی از بزرگترین انگیزه های انسان در زندگی ، کمال است .
- همه ما دوست داریم هر کاری که می کنیم روز به روز بهتر انجام دهیم . هر پروژه ای ، فارغ از اینکه بازار رافتح کند یا نکند ، دانه های پیروزی پروژه های آینده را در درون دارد کدام کار را درست انجام دادیم ؟ کدام را نادرست؟ از پندهایی که آموخته ایم ، چه سودی می بریم ؟اگر این کار را در ست انجام ندهیم چه می شود ؟
1- روحیه تیم آسیب می بیند .
2- هزینه انباشته می شود : مدیر پروژه پس از تحویل دستاوردها به مشتری ، باید حساب پروژه را ببندد و گرنه ریخت و پاش هم چنان ادامه می یابد .
3- پندهای آموخته شده گم می شود : وقتی پروژه بسته نشد ، پندهای آن بازیافت نمی شود و پروژه ها و تیم های بعدی از آن محروم می مانند . واژه « تحول » در فاز پایانی پروژه به همین معناست . پس از آن همه زحمت و هزینه ، اکنون وقت چیدن میوه هایی است که سازمان و تیم را کمال می بخشد .
- شیوه درست این کار چیست ؟
1- آیا خواسته های مشتری برآورده شده ؟
2- آیا به هدف های پروژه رسیده ایم ؟
3- چیزی آموخته ایم ؟
4- زحمات افراد را ارج نهاده ایم ؟
- با آشکار سازی پندهای نهفته ، دیگران را از پرداخت بهای سنگین برای آموختن آنها معاف می کنیم .
- یکی از کارهای دفتر مدیریت پروژه این است که بر پایه پندهای گردآوری شده ، سبک شناسی مدیریت پروژه ها را پیوسته روزآمد کند .
- بیهوده ترین کار این است که پندهای شکار شده را در پرونده پروژه بایگانی کنید و خلاص .
- آخرین وظیفه مدیر پروژه سپاسگزاری از اعضای تیم و پاداش دادن به آنان و برگزاری جشن است .
- هر گاه دستاورد چشمگیری نصیب پروژه شد ، جشن بگیرید . برای سلامتی تان هم خوب است !
- از همگان تقدیر کنید : به تیم نشان دهید که زحمات آنان را ارج می نهید .
- مواظب باشید از کسی که شایسته نیست قدردانی نکنید یا همه را به یک چشم نبینید . به آنان که نتوانسته اند توان خود را نشان دهند با لحنی روان و صمیمی بازخورد بدهید تا در کارهای آینده بخت خود را بیازمایند . این نیز هدیه است !
- مدیریت هر سازمان معمولاً برای پیشگیری از ریخت و پاش ، نخست به دستمزدها و هزینه های دوروبر آن نگاه می کند .
- طبیعی است مدیر چاره ای ندارد جز اینکه تا می تواند این هزینه های مستقیم و غیر مستقیم را از نزدیک زیر نظر داشته باشد . بنگاه هایی که رشدی نداشته اند ناگزیر به ریزش نیروی فراوان روی آورده اند .
- این روزها تصمیم به خرید بر پایه بهترین ارزش ( بهترین فناوری ، با بهترین بها ) گرفته می شود . اما در یک بازار بالغ ، خریدار فرق چندانی میان کالا قایل نمی شود . چون بر این باور است که همه کالاها در حد مورد نیاز او خوب هستند . ا ین روند ، همه را به مدیریت شدید هزینه ها وا می دارد.
- پیامد همه آن پستی و بلندی ها این می شود که مدیریت برای کار اضافی ، نفر اضافی نمی گیرد .
- استقرار سیستم مدیریت پروژه در بنگاه ، خود کمک می کند به این که با وقت و هزینه کمتر ، کار بیشتر وبهتری انجام دهیم . تیم های پروژه ، از « کارگروه » هایی که در یگان های سازمان درست می شوند کارتر و سبک دست تر هستند .
- نخستین گام در مدیریت هم زمان پروژه ها ، شناسایی نوع پیوند آنهاست .
- پروژه های مجزا : این دسته دارای ویژگی های زیر است :
· هر پروژه کاملاً مستقل است .
· منابع پروژه ها مشترک نیست .
· جدول زمانی پروژه ها جداگانه است .
· تنها پیوند پروژه ها این است که مدیر آنها یک نفر است .
چنین الگویی کمتر به حقیقت نزدیک است .
- پروژه های وابسته : در این دسته ، پروژه ها در کلان با یکدیگر از دو راه پیوند دارند .
· ممکن است فناوری تولید شده در پروژه A در پروژه B به کار رود . بنابراین دیرکرد پروژه A پروژه B را هم به تأخیر می اندازد .
· سرچشمه تجهیزات یانروی انسانی پروژه ها ممکن است مشترک باشد .
- پروژه های در هم تنیده : اینجا پیوند پروژه ها به گونه ای است که انجام کاری در یکی ، پیش نیاز کاری دیگر در پروژه دیگر است .
اداره چنین پروژه هایی که چنین در یکدیگر گره خورده اند ، دشوار است و بدون کاربری نرم افزارهای پیشرفته ممکن نیست . از دیدگاه مفهومی ، بهترین راه برای تجسم این گونه پروژه ها آن است که همه آنها را زیر چتر یک پروژه مادر ببینیم .
- پنج گام کنار آمدن با بار اضافی :
گام یکم . تمام پروژه ها را فهرست کنید .
گام دوم . کار بعدی هر یک از پروژه ها را معلوم کنید . در علم تصمیم گیری گفته می شود ساختار دادن به یک مشکل ، نیمی از چاره آن به شمار می رود . می توانیم این نکته را در مهار کردن پروژه ها به کار بندیم .
گام سوم . « رسیده » ها را بچینید . از میان « کارهای بعدی » ، آنها را که زودتر به نتیجه می رسد ، دستچین و اجرا کنید . برای تشخیص « رسیده ها » به پرسش های زیر درباره هر یک از آنها پاسخ دهید :
· با صرف اندکی وقت برای انجام آن ، پروژه روان خواهد شد ؟
· آیا با انجام آن کار پروژه ای به پایان خواهد رسید ؟
· آیا دلیل گیر کردن آن کار ، گنگ بودن وضع است ، یا نیاز به گرفتن تصمیم ؟
گام چهارم . کارهای مانده را رده بندی کنید .
گام پنجم . وقت هفتگی خود را تقسیم کنید .
